El Gigante del Automóvil quiebra

Por Fernando Giner

Hoy se ha consumado la esperada noticia. La desaparición del hasta hace poco mayor fabricante de automóviles General Motors.
¿Cómo ha sido posible? Por la acumulación de múltiples errores no corregidos en el transcurso del tiempo. Veamos algunos de los posibles

1.    La pérdida de ilusión y compromiso de sus principales directivos. Posiblemente más preocupados por percibir las jugosas stock options y haciendo malabares financieros para justificar los resultados de la compañía. Posiblemente el cortoplacismo que imponen los mercados financieros y la necesaria presentación de buenos resultados en línea ascendente,  a fin de justificar  tus propias acciones, hizo que los directivos principales de la organización dejaran de centrarse en lo principal. Perdieran la ilusión por hacer bien su trabajo, que era lograr producir coches mejores, más eficientes a menor coste.

2.    No querer ver el cambio de tendencia que marcaban los consumidores norteamericanos. General Motors había pasado de ocupar algo más de una cuota del 50% a tan solo detentar un 14%. ¿Por qué ese cambio en los consumidores? Estos al igual que sus homólogos en otros países “buscan obtener el máximo rendimiento por su dinero”. Ese mayor rendimiento lo obtenían  y lo obtienen en coches procedentes de Japón, Corea y en alguna menor medida Europa. El norteamericano dejo de ver “patriotismo” en la compra de un automóvil, se dejo el corazón de lado y empezó a valorar la cartera.

3.    Despreciar con cierto olimpismo la cada vez más creciente competencia y eficiencia japonesa y coreana. El año pasado fue apartado del número 1 mundial por Toyota. General Motors seguía empeñada en fabricar coches a su “estilo” y al “antiguo estilo americano”. Coches grandes, de elevado consumo y mantenimiento. Frente a sus competidores más directos, los japoneses y coreanos, que fabrican coches de tamaño pequeño o medio, de muy ajustado consumo y de muy bajo mantenimiento.

Estas han sido posiblemente las tres causas principales de su quiebra: falta de ilusión en lo que haces por parte de los directivos (hay que ocuparse de lo financiero y no del producto), desoír las señales de alerta que los consumidores le enviaban (con bajas continuas en las cotas de mercado) y un estrategia de producto y servicio erróneo.

Ahora solo se ha consumado un hecho que posiblemente empezó a fraguarse hace unos 10 o 12 años. Las cosas en la empresa no pasan por qué si. No pasan de la noche a la mañana. Un desastre lleva tiempo cocerse y el “entorno” te envía cientos de mensajes. Es cuestión de saber verlos y atenderlos. En caso contrario acabas como General Motors, en la quiebra. ¿Quién lo iba pensar allí por el 2.000? Pues ha ocurrido.

Eso nos demuestra que nadie está a salvo, por muy grande que seas. Si descuidas tú ilusión y compromiso diario, si no atiendes a tus clientes y si insistes en estrategias erróneas el fracaso estará pronto llamando a tu puerta.

Por favor no cuelgue

Por Emiliano Sánchez

“Por favor, no cuelgue. Cuando termine de hablar con usted, una grabación le hará unas preguntas sobre cómo le he atendido. Gracias por contestarlas”.

Cuando una empresa de telefonía, gas, internet, etc., nos empieza pidiendo que no acabemos la conversación es porque teme, con bastante fundamento, que el cliente va a colgar en cuanto acabe de hablar  con el operador y no va a responder a las preguntas frías de una máquina.
¿Por qué algunas de las empresas que más dinero gastan en imagen y en programas de captación de clientes, dejan pasar la oportunidad de oro de hablar  de “tu a tu” con el cliente o usuario, no sobre el acuerdo o solución del problema objeto de la llamada, sino sobre la calidad de la atención durante ese contacto?.

No siempre el criterio “barato”  es la mejor opción cuando tratamos de conocer el nivel de satisfacción de nuestros clientes tras haberles atendido en una queja, un cambio en el servicio, una diferencia en facturación,  o una incidencia.  A veces lo barato sale caro y, en el análisis del contacto con el cliente, las máquinas parlantes nos aportan poco, casi nada. Lo más que pueden hacer es confirmar lo que ya sabíamos, luego sirven no sirven para mucho.

Estoy de acuerdo en la siguiente reflexión: “si los operadores de mi call center saben que después de hablar con un usuario,  va a haber una encuesta sobre cómo lo han tratado, se van a esforzar más”  Es cierto, pero tiene una trampa.  Cuando el operador sabe que detrás de él va una máquina, se va a preocupar de dar un trato orientado al “si” y va a limitar su abanico de soluciones a dar una respuesta que supere la consulta de la cinta. Quedarán bien, pero no nos aportarán ningún plus.  Por el contrario, cuando se  sabe que la encuesta “a posteriori” es viva, se trabaja más como persona que como máquina, ofreciendo más alternativas al cliente y, sobre todo, creando una relación de proximidad y simpatía que puede ser definitiva para la fidelización del cliente.

No es necesario recordar lo que nos cuesta conseguir un cliente y la rentabilidad del mismo en la vida de relación con el proveedor, para darnos cuenta de que los ¿baratos?  y eficientes sistemas automáticos de encuestas algunas veces no son otra cosa que certificados de defunción de algunos clientes que se sienten mal cuando les intentamos conquistar con preguntas enlatadas.

Sacar partido a las TIC en pequeños proyectos

Por Fernando Giner

Hoy realmente me he dado cuenta dónde está la causa de que las empresas españolas no progresen en productividad, rendimiento y satisfacción al cliente.

Posiblemente la causa está en el desconocimiento que tienen los gestores de lo eficientes que pueden ser las TIC aplicadas a pequeños procesos o a procesos meramente rutinarios. ¿O es que piensan que la innovación y la productividad sólo están en aplicar las TIC a grandes proyectos y provocar grandes cambios?

Pues creo que no. Y me explico.  Hoy he tenido que acudir al Hospital Príncipe Felipe de Alcalá, dónde me práctico unas pruebas rutinarias periódicamente para mantenerme en buen estado de salud (ya sabéis colesterol y todas esas cosas).

Pues bien, solo para pedir día y hora para los análisis 75 minutos de cola. La cola empieza para pedir hora al médico. ¡Ah! lo sentimos pero no damos citas por teléfono. Bien, obtenido el día de la cita con el médico (que insisto en mi caso en periódica cada año), cola de 60 minutos para que den cita para el análisis de sangre.

En la sala dónde se dan las citas había una 70 personas, las cuales obviamente se iban renovando, a medida que les tocaba el turno se incorporaban otras. Un magnifico “artefacto” electrónico para obtener el número para la cola y unas bonitas pantallas para ver el número. Es decir todo muy “antiguo” eso sin salvo el “artefacto de expedir los números y las pantallas”. Por lo demás el eterno haga Vd. cola.

Me imagino que la “norma de la cola” está extendida en todo el ámbito sanitario español. Pero señores gerentes o a quién corresponda, no se dan cuenta que es muy fácil solucionar el tema de las colas en estos aspectos. La solución se llama “GESTIÓN ELECTRÓNICA DE AGENDAS”.

Veréis:

1. ¿Por qué no puedo pedir cita con mi médico a través del teléfono o el PC? Es muy fácil, instalemos una aplicación de AGENDA ELECTRÓNICA DEL MEDICO. Desde mi PC puedo acceder a la misma, ver los días que tiene libre el médico y solicitar la visita. Vamos tan fácil como el que compra entradas de cine o teatro vía Internet.

2. ¿Por qué tengo que hacer cola para que me den fecha para hacer los análisis o cualquier otro acto médico solicitado por mi médico? La solución se vuelve a llamar AGENDA ELECTRÓNICA DE ACTOS MÉDICOS. Es tan sencillo como instalar un dicho sistema en el hospital al que tienen acceso todos los médicos. Una vez visitan al paciente y si le tienen que solicitar un acto médico, entran en dicha aplicación ven los días libres en cuestión y “Clic”, te vas de la consulta con la cita establecida para el acto médico. Os aseguro que tardarían menos que llenar el formulario en papel, con el cual te tienes que plantar en la cola

3. Otra cosa, para cuando la RECETA ELECTRÓNICA. En especial, para aquello enfermos que tienen algún problema crónico y periódicamente, venga cola para pedir la receta. Un medicamento se sabe los días que dura, por lo tanto es tan sencillo como realizar una APLICACIÓN DE EXPEDICIÓN DE RECETAS A LA QUE SE INCORPORA UN WORK FLOW. Automáticamente unos días antes de que se le termine  la medicación el paciente podría recibir en su e-mail la nueva receta.

Podemos hacer el cheking de un vuelo por Internet, pero no podemos imprimir nuestra receta, por cuanto no nos llega.

En fin podríamos poner muchos ejemplos de cómo las nuevas TIC aplicadas a los procesos “burocráticos” de todos los días podrían elevar considerablemente la productividad, el rendimiento y la satisfacción del cliente.

¿Por qué no se hace? Posiblemente por el hecho de que la sanidad nos considera enfermos, bueno ahora pacientes, pero nunca clientes. Como no somos clientes nuestros 75 minutos en la cola no tiene ningún valor.

Ya sé, se me dirá:

1. Esto que se propone tiene un coste y los recursos son escasos. Por lo tanto mejor invertirlo en tecnología médica. Bien eso está bien, pero la atención al cliente también merece una reflexión

2. No todo el mundo tiene Internet en su casa y no todo el mundo sabe usar las TIC. Bien, eso Hacienda, que parece ser el único organismo modélico en aplicación de las TIC  ¿y por qué será?, se lo planteo en su momento y ha dado elementos de soporte alternativo.

Lo mismo podría hacer la Sanidad. No creo que 7 o 10 terminales PC en las “salas dónde ahora se hace cola” asistidos por personal sea más caro que el “hermoso artefacto electrónico” para dar numeritos y las hermosas pantallas para ver numeritos. Para que serviría eso, pues muy fácil, para ir educando a los “que no saben” o no tiene Internet en su casa.

Así hizo la CAIXA hace ya bastantes años. Cuando empezó a poner cajeros automáticos multiservicio  por toda Barcelona la competencia se mofaba. Bien pusieron cajeros multiservicio y una azafata para atenderlos. Así enseñaron a los “abuelos” la forma de operar en esos cajeros.

Bueno, como veréis muchas veces observar cómo se están haciendo las cosas y reformar radicalmente el proceso mediante la aplicación de las TIC es una forma sencilla de progresar en productividad, rendimiento y satisfacción al cliente. ¿No os parece?

Un plato de buena materia prima y presentado con arte

Por Fernando Giner 

¿Qué tiene que ver la cocina con la gestión de empresas? Mucho.

Veréis, el 2 y 3 de diciembre estuve en Argel, dando un seminario a estudiantes y empresarios sobre la sociedad de la información y el conocimiento y la utilización de las nuevas tecnologías en la empresa. 

El seminario fenomenal, las personas que asistieron lo hicieron con mucho interés y surgieron muchas preguntas.

El trato que me dieron fue estupendo. Hasta aquí todo bien. ¿Dónde me di cuenta de las diferencias? En el restaurante. Me llevaron al mejor de Argel.  

La comida, los dos días, estupenda desde el punto de vista de la materia prima, pero sin arte, sin valor añadido. Sin inteligencia complementaria y servicios adicionales que proporcionasen valor al cliente. 

Veréis. Nos pusieron un pescado enorme, lo trocearon y pusieron diferentes porciones en cada plato. La presentación quedo “un tanto repulsiva”. El pescado lo adornaron con un arroz, bueno, pero de presencia triste. El remate fue que todo el esqueleto del pescado, cabeza incluida, lo fueron repartiendo  por la mesa. 

En cuanto al servicio, los camareros atentos pero nada más. Nada de elementos de distinción y calidad en la mesa o en los utensilios del servicio. 

¿Qué haría una empresa, en este caso un restaurante, que ya ha superado la fase de producción, está en estadio superior? Pues añadirle valor, añadirle inteligencia. 

 La materia prima posiblemente la misma. Eso si en punto exacto de cocción. Los trozos de pescados bien limpios y bien presentados en el plato. El plato adornado y completado con otros elementos adicionales que dieran “belleza y sabor complementario” al pescado. Es decir se habría puesto  “talento e imaginación en el plato”. En cuanto al contorno, pues manteles de hilo, vajilla de buen cristal, copas adecuadas y elementos de calidad en el servicio del personal. De nuevo aparece el talento y la inteligencia en el servicio.

 ¿Qué es lo que hace subir el valor, y en consecuencia el precio? La producción, en este caso el pescado. Rotundamente no. Cualquier chiringuito hoy en día puede tener buena materia prima. Cualquier empresa puede producir lo que se proponga. 

 Lo que hace subir el precio es el valor adicional que se le da y percibe el cliente. En el talento creativo del plato y la calidad del servicio que se presta. Por eso en Argel el pescado cuesta “X” y en Madrid, París, Londres o Milán podría costar “4 veces X”. 

El valor ya no está en el “qué se hace” sino en el “cómo se hace”. Cuanto talento, inteligencia y servicio complementario se pone al producto. Ahí reside el secreto de la gestión empresarial excelente actual. Es saber ponerle talento a lo que se hace.