¿Para qué contratan las empresas a un coach ejecutivo?

Por Elena Méndez

Según un reciente estudio realizado por la Harvard Business School, con la participación de 140 coaches muy reconocidos en EE.UU. estudio Harvard, las razones por las que las compañías contratan a coaches ha evolucionado en los últimos 10 años.

Mientras que al principio los coaches fundamentalmente eran contratados para ayudar a los profesionales a superar y cambiar comportamientos problemáticos, hoy en día según este estudio en el mercado norteamericano, las empresas contratan a los coaches sobre todo para ayudar apoyar el desarrollo de personas de alto potencial. El estudio, además aporta porcentajes de las tres 3 razones principales de contratación:

1.    Ayudar a los profesionales de alto potencial en momentos de transición (48%)
2.    Actuar como amplificadores de comportamientos deseados (26%)
3.    Corregir comportamientos no adecuados (12%)

El cambio de enfoque y de tendencia es importante, porque parece que la primera aproximación de las empresas a los servicios de coaching era sobre todo con idea de abordar “un problema”, mientras que según las compañías van teniendo más conocimiento de este servicio el enfoque que le van dando sobre todo tiene que ver más con amplificar lo positivo y trabajar con los mejores. Creo que este cambio es una tendencia natural  que demuestra que las empresas poco a poco van viendo todas las posibilidades y el potencial del coaching.

Precisamente cuando estaba escribiendo este texto, se iniciaba una línea de debate en el foro de desarrollo profesional de la comunidad de RR.HH. del IE, sobre un tema relacionado: ¿enfocar en las debilidades o en las fortalezas?, donde podéis dejar también vuestra opinión.

Y volviendo al  informe, además aporta datos para ver la evolución de esta profesión en el mercado norteaméricano que es el más desarrollado en esta materia:

Aunque los coaches en las empresas no son contratados para abordar problemas personales, la gran mayoría de los procesos acaban abordándolos.

La duración media de estos procesos se mueve entre los  7 y 12 meses  El precio medio es de 500$ la hora, con un rango que varían entre los 200 y los 3.500 $.

La certificación del coach cada vez se valora más a la hora de su contratación. Antes sobre todo era la experiencia.

¿Quién generalmente inicia o propone un proceso de coaching? En primera posición Recursos Humanos (29,5%), en segundo lugar el propio interesado (28,85) y luego el Manager (23%). Los porcentajes no son muy dispares y creo que implican al jefe en los procesos de mejora de su equipo, ya que tiene más conocimiento de lo que implican.

Los aspectos más problemáticos del coaching siguen estando en la separación de servicios y conflictos con los sicólogos, así como en la medición de resultados y mecanismos de monitorización de los avances. Ya que sobre todo el que más valora y percibe la progresión es el propio coachee (97,9%), luego el Manager (67%) y por último RR.HH. (con tan sólo un 55%).

Y para acabar un dato positivo: Existe una alta tasa de repetición en la contratación de los servicios de coaching por las empresas  ¡porque el coaching funciona!

De dónde venimos y a dónde vamos en estilos y competencias

Por Basiliso Colmenero

A veces, para ser más elocuente y crear un “shock” intelectual en nuestros lectores, es conveniente contraponer conceptos que hagan más patente el contenido y las diferencias entre unos y otros.

En nuestra organización (rh directivos) estamos convencidos de que la diferencia entre organizaciones, y por ende las ventajas competitivas de unas frente a otras, vienen marcadas por las personas: sus estilos y sus competencias.

Y los estilos y competencias que se requieren hoy de nuestros directivos son distintos a los que se requerían ayer.

Transcribo dos textos que hacemos llegar a nuestros clientes y que explicitan estos convencimientos:

Generando ventajas competitivas a través de las personas, a través de nuevos estilos:

De: El que más sabe.
A: El que facilita el aprendizaje de otros.

De: El más duro.
A: El que más recursos emocionales pone en práctica.

De: El que más hace.
A: El que más motiva para que otros Hagan.

De: El que más exige.
A: El que involucra a los demás.

De: El que más manda.
A: El que sabe delegar.

De: El que controla.
A: El que hace a su gente propietarios y protagonistas de sus objetivos.

De: El gran personaje.
A: El que sabe trabajar en equipo.

De: El que más da.
A: El que sabe obtener lo mejor de los demás.

Y las nuevas capacidades requeridas:

Inteligencia Emocional vs Inteligencia Racional.

Carisma y Liderazgo vs Autoridad.

Visión Global e Integrada vs Especialidad Aislada.

Animador vs Impositor.

Universalidad vs Localista.

Estratega vs Táctico.

…en tiempos de crisis

Por Carlos Hernández,

La verdad es que esta historia de la crisis nos está viniendo muy bien a los que nos gusta escribir y dar conferencias. Podemos impartir, sin ningún pudor, las conferencias que ya hemos dado o republicar, con descaro, los artículos que ya han sido publicados. Lo único que tenemos que hacer es añadir en el título “en tiempos de crisis” y ya está, a vender como locos.

Hace unas semanas asistí a expomanagement, a ver a alguno de los mejores conferenciantes españoles en temas de liderazgo y Recursos Humanos (siempre he dicho que algún día acabaré allí), y creo que no exagero si os digo que más del 80% de las conferencias llevaban la palabra crisis en el título, independientemente de que el ponente en cuestión hiciese referencia a ella o no, que al fin y al cabo, eso es lo de menos, y en la mayoría de los casos contaban lo que cuentan siempre.

Así que yo no soy menos y he creado mi conferencia “Gestión de personas en tiempos de crisis”, que hoy he tenido la oportunidad de impartir en Barcelona con gran éxito de crítica y público (al menos eso quiero pensar yo, para no minar mi autoestima), y que, a lo largo del próximo mes, impartiré en Madrid, Bilbao y Murcia –sí, he dicho Murcia-. Además hoy me han dicho los organizadores que si la crisis continua (que espero que sí), posiblemente la pueda realizar en tres ciudades más, a la vuelta del verano.

En mi charla, que os prometo que está diseñada para la ocasión y no es reciclada, cuento eso de que en toda crisis hay una oportunidad, y desde luego que la hay, para mí al menos que tengo la oportunidad de hablar de la crisis y vender la conferencia. (Y si no que se lo pregunten a los contertulios de radios y televisiones, que se están forrando con la dichosa palabra).

Sé que el tema es serio, pero si me lo tomo con este humor, es porque después de lo que he pasado a principios de año, sigo pensando que tenemos que desdramatizar, y dar importancia a lo realmente vital.

No obstante, entre tanta conferencia, en julio tendré tiempo libre para apuntarme a un curso de esos gratuitos que nos dan a los autónomos. Es un curso de fotografía, pero lo mejor es que ayer cuando vi el título, me di cuenta de lo útil que va a ser, creo que se llamaba “Fotografía digital…en tiempos de crisis”

El Gigante del Automóvil quiebra

Por Fernando Giner

Hoy se ha consumado la esperada noticia. La desaparición del hasta hace poco mayor fabricante de automóviles General Motors.
¿Cómo ha sido posible? Por la acumulación de múltiples errores no corregidos en el transcurso del tiempo. Veamos algunos de los posibles

1.    La pérdida de ilusión y compromiso de sus principales directivos. Posiblemente más preocupados por percibir las jugosas stock options y haciendo malabares financieros para justificar los resultados de la compañía. Posiblemente el cortoplacismo que imponen los mercados financieros y la necesaria presentación de buenos resultados en línea ascendente,  a fin de justificar  tus propias acciones, hizo que los directivos principales de la organización dejaran de centrarse en lo principal. Perdieran la ilusión por hacer bien su trabajo, que era lograr producir coches mejores, más eficientes a menor coste.

2.    No querer ver el cambio de tendencia que marcaban los consumidores norteamericanos. General Motors había pasado de ocupar algo más de una cuota del 50% a tan solo detentar un 14%. ¿Por qué ese cambio en los consumidores? Estos al igual que sus homólogos en otros países “buscan obtener el máximo rendimiento por su dinero”. Ese mayor rendimiento lo obtenían  y lo obtienen en coches procedentes de Japón, Corea y en alguna menor medida Europa. El norteamericano dejo de ver “patriotismo” en la compra de un automóvil, se dejo el corazón de lado y empezó a valorar la cartera.

3.    Despreciar con cierto olimpismo la cada vez más creciente competencia y eficiencia japonesa y coreana. El año pasado fue apartado del número 1 mundial por Toyota. General Motors seguía empeñada en fabricar coches a su “estilo” y al “antiguo estilo americano”. Coches grandes, de elevado consumo y mantenimiento. Frente a sus competidores más directos, los japoneses y coreanos, que fabrican coches de tamaño pequeño o medio, de muy ajustado consumo y de muy bajo mantenimiento.

Estas han sido posiblemente las tres causas principales de su quiebra: falta de ilusión en lo que haces por parte de los directivos (hay que ocuparse de lo financiero y no del producto), desoír las señales de alerta que los consumidores le enviaban (con bajas continuas en las cotas de mercado) y un estrategia de producto y servicio erróneo.

Ahora solo se ha consumado un hecho que posiblemente empezó a fraguarse hace unos 10 o 12 años. Las cosas en la empresa no pasan por qué si. No pasan de la noche a la mañana. Un desastre lleva tiempo cocerse y el “entorno” te envía cientos de mensajes. Es cuestión de saber verlos y atenderlos. En caso contrario acabas como General Motors, en la quiebra. ¿Quién lo iba pensar allí por el 2.000? Pues ha ocurrido.

Eso nos demuestra que nadie está a salvo, por muy grande que seas. Si descuidas tú ilusión y compromiso diario, si no atiendes a tus clientes y si insistes en estrategias erróneas el fracaso estará pronto llamando a tu puerta.