El que busca, HALLA

Por Angeles Romeo

“No es la respuesta lo que te ilumina, sino la pregunta” 
Eugène Ionesco.

 
Tras las merecidas vacaciones nos hemos vuelto a encontrar con los mismos artículos de todos los años, el síndrome postvacacional, el “Burnout ó quemado”, el temido regreso a la rutina, etc., etc., y, aún a fuerza de resultar insufriblemente repetitivos no puedo dejar de leerlos siempre con el afán de encontrar algo novedoso, algo diferente, algo que permita encontrar una clave que mejore y facilite el temido regreso a lo que es y viene siendo nuestro cometido diario.

Y un año más me encuentro con el mismo pensamiento, no será simplemente que nos volvemos a encontrar con nuestras insatisfacciones, con nuestros problemas, con nuestra falta de interés y motivación por lo que hacemos y hacía quienes lo hacemos, a la vez que volvemos a enfrentarnos con nuestra falta de “valor”, proactividad o decisión para afrontar el SUEÑO, ese que sistemáticamente tenemos de cómo y de qué manera sería el entorno y las actividades profesionales que nos harían sentirnos bien, o en las que SOÑAMOS, podríamos sentirnos bien.

Y creo firmemente que en ocasiones está al alcance de nuestra mano y que sin embargo, la mayoría de los prejuicios y preconcepciones con las que nos conducimos nos impiden ser conscientes de ello y dirigirnos hacia esa solución.

Todos somos conocedores de que muchos de los males que están afectando a una gran mayoría de insatisfechos trabajadores, se asienta de forma sistemática en una falta de comunicación en la empresa, ….. qué digo en la empresa, ¡con nuestros jefes y superiores!.

Los Jefes presuponemos lo que les pasa a nuestros colaboradores, sacamos conclusiones de sus actuaciones, en ocasiones interpretamos con nuestros propios criterios y formas de actuación, proyectándolos en los demás, otras veces, extraemos experiencias de amigos o conocidos, o del último libro de autoayuda que estamos leyendo y, en el mejor de los casos, de algún ejemplo que hemos visto en el último curso de Liderazgo que la empresa nos ha impartido.

Al mismo tiempo, los colaboradores presuponemos, que nuestros Jefes son de tal o cual manera y a partir de ese etiquetamiento, nada de lo que hagamos o digamos, cambiará el panorama.

Por tanto, nos atrincheramos en el mismo criterio y no somos capaces de buscar otra manera de entender al otro y de hacernos entender

¡En definitiva! Nos instalamos en la más absoluta de las INcomunicaciones.
El otro día estábamos en una reunión con los altos directivos de una compañía, en la que abordábamos los resultados de un Proyecto destinado a detectar las necesidades de desarrollo en el grupo más operativo y estratégico de la empresa, con el objetivo de optimizar sus resultados a través de mejorar y eficienciar sus actuaciones profesionales. Sorprendentemente en un momento dado se nos preguntó sobre cómo habíamos conseguido conocer algunos sentimientos que claramente determinaban el comportamiento de alguno de sus colaboradores.
La respuesta fue inmediata: PREGUNTÁNDOSELO

Y aún ahondamos en ello. Si nosotros preguntamos ¿Cómo te sientes en tu trabajo? ¿Cómo te encuentras? A poco que uno desee mejorar la situación, creer que está en condiciones de hacerlo, nos revelará su estado, sus insatisfacciones, sus pequeños o grandes desencantos y si seguimos preguntando nos manifestará sus propuestas de mejora. 

Solo hemos de brindarle la ocasión de hacerlo y a lo mejor es que no estamos acostumbrados a preguntar : ¿COMO TE SIENTES?; a lo mejor, porque nos da miedo escuchar la respuesta; a lo mejor porque ni nosotros mismos hemos sido capaces de hacernos la misma pregunta y analizar de qué manera podemos mejorar esa situación; a lo mejor porque nos da miedo el compromiso que surge de forma natural y se implanta en nosotros……

La ley de la inercia en un cajón de calcetines

Por Javier Carril

Piensa en un cajón donde tienes guardados tus calcetines. Si te dedicas a utilizarlo, sin ordenarlo, tan sólo sacando y metiendo los calcetines, al cabo de unos meses se convertirá en un auténtico caos. El cajón no cerrará bien y entonces no quedará más remedio que ordenarlo en serio. Si no me crees, puedes hacer la prueba. Es la ley de la inercia.

 

Igual ocurre con las personas en una empresa. Si no cuidamos a diario de las personas que tenemos a nuestro cargo, la inercia se irá apoderando de los individuos y del jefe del equipo. He comprobado cómo muchos directivos están convencidos de que hablando una sola vez con los miembros de su equipo ya está solucionado todo. Toman conciencia de que es importante escuchar las necesidades, inquietudes, problemas o preocupaciones de sus colaboradores, y entonces se preparan esta reunión y van teniendo esta charla con cada uno de ellos. Y entonces surgen cosas sorprendentes, descubrimientos increíbles sobre la relación entre ellos, y normalmente el resultado es enormemente positivo tanto para el líder como para el colaborador.

 

Y siendo un éxito en la mayoría de los casos ¿Por qué el líder del equipo, en un porcentaje altísimo, no vuelve a tener esa reunión individual con los miembros de su equipo? Muchos se justifican a sí mismos diciendo que han cumplido con su obligación. Han hablado y escuchado sinceramente a sus colaboradores, ya les conocen perfectamente, así que ¿Para qué tener otra reunión al cabo de un mes, o de 3 meses…o incluso al cabo de un año?

 

Evidentemente, un equipo funciona igual que un cajón de calcetines. Si frecuentemente no ponemos orden, la ley de la inercia se impone implacablemente. Fundamentalmente porque todo cambia, evoluciona, es dinámico. Las personas pueden tener circunstancias personales que afecten a su trabajo, momentos de especial euforia y responsabilidad, etapas de crisis o resignación en la empresa, etc.

 

El líder del equipo debe hacer un trabajo constante con cada uno de ellos, escucharlos frecuentemente, estar muy atento a sus cambios de estado de ánimo, a sus bajones y subidones de productividad y motivación. Y para ello no basta con hablar en profundidad con su colaborador una sola vez y olvidarse, ni siquiera una vez al año. Debe formar parte de su filosofía de dirección, de su forma de gestionar personas. Y si no, un día se despertará con un cajón de calcetines imposible de ordenar.

¿Dar peces o enseñar a pescar?

Por Basiliso Colmenero

No hace falta realizar una encuesta con todos los parámetros científicamente bien elegidos para pronosticar cuál sería el resultado en el caso de plantear la pregunta con que titulamos el artículo: Por supuesto, “enseñar a pescar” sería la respuesta de la gran mayoría.

Y yo, planteado así, en abstracto, estaría de acuerdo:
Cuando dirigimos equipos lo importante es tener equipos que aprendan a buscar y aplicar sus soluciones, que nos vengan no con problemas, sino con propuestas de solución, que no esperen de nosotros que, abriendo la boca, les vamos a alimentar como padres protectores.
Para conseguir eso habrá sido necesario que antes y en muchas ocasiones hayamos recorrido con los miembros de ese nuestro equipo el discurso (de discurrir) y proceso necesarios para alcanzar, analizar, valorar y seleccionar las alternativas de decisión más válidas ante las más variadas situaciones.

No obstante, no siempre disponemos del tiempo que nos permite enseñar y esperar a que se encuentre y se aplique la solución. En situaciones de urgencia y cuando se nos plantea una problemática relativamente novedosa, se hace necesaria una respuesta sobre todo rápida, aunque no sea la mejor de las mejores e incluso aunque no sea compartida.

Esa respuesta rápida ante una situación novedosa normalmente viene del que más experiencias ha vivido, del que dispone de mayor bagaje en ese tipo de situaciones. En este caso, “dar peces” es lo que se impone. Eso sí, como cuando algo se da, es conveniente hacerlo ver y resaltar de que aquello es una excepción y que quien recibe “el pez”  “te debe una”.

Cuando hablamos de consensos, de dirección participativa, de involucración, estamos asumiendo que “el enseñar a pescar” es nuestra estilo de gestión, pero que, cuando la situación lo requiere por la urgencia y/o por la complejidad, echamos mano del estilo de gestión de “dar peces”, es decir, como gestores de ese equipo tomamos nosotros nuestras decisiones y pedimos que se implementen sin más. Se trata, en definitiva, de comportamientos “autoritarios” dentro de un estilo participativo, es decir,  liderazgo situacional.

Enseñar a pescar es rentable a largo plazo, a corto exige una importante inversión de tiempo y de esfuerzo “educativo” del que no siempre tenemos la posibilidad de disponer.

El vértigo del cambio

Por Fernando Giner

El otro día mientras desyunaba he oido una crónica deportiva en la que hablaban del “vértigo del cambio” a propósito de la negativa del jugador del Valencia, David Villa, al fichaje por el Real Madrid.

Qué tres palabras que forman una bonita y expresiva frase: vértigo del cambio.

¿Nos produce vértigo el cambio? Creo sinceramente que  sí. Todo cambio a mí entender implica dos cosas en sí mismas contradictorias. Ya sea un cambio personal, de trabajo, de forma de vida o empresarial, de estrategia de orientación del negocio, de modelo de negocio:

1. Esperanzas nuevas. Nuevas expectativas y oportunidades. Algo nuevo se va a abrir ante nosotros. Algo posiblemente desconocido y retador. Lo nuevo es lo verdaderamente atrayente del cambio. Es en ocasiones el salto en el vacio lo que tiene de enganche en el cambio. La ruptura con lo anterior. Aquí se abren expectativas alentadoras e ilusionantes. Aparecen “sueños” de logro y de éxito. Con afirmaciones tales como: es un salto positivo, aprenderé mucho, el salario merece la pena, podré comprar el coche que deseo, podré aplicar mejor mis conocimientos, podré hacer una carrera profesional más rápida.

2. Riesgos y temores. Aquí aparece la parte negativa. El abandono de la zona confortable. Vamos a dejar a  atrás lo que conocemos, lo que dominamos, lo que posiblemente hacemos todos los días. Esta rutina que en ocasiones es odiosa, -ya conocemos lo que hacemos, ya conocemos a aquellos que están con nosotros-, pero que nos da seguridad,  para entrar en otra zona, en otro espacio, en principio menos confortable y por tanto más inseguro. Aquí se abren temores y miedos, aparecen “preguntas”, tales como: seré capaz de adaptarme a la nueva situación, entenderé mi trabajo, me sentiré a gusto con mis compañeros, congeniaremos el jefe y yo, valdrá la pena el esfuerzo.

Las esperanzas nuevas que se abren ante el cambio “nos invitan a soñar” a ser positivos y nos predisponen para lo que vendrá. Nos dan fuerza para movernos de la zona confortable. Por eso es bueno soñar el cambio. Imaginar que es lo que vamos a lograr con él, en los diferentes planos, profesional, personal, económico y de relaciones.

Los riesgos y temores, las preguntas o dudas que surgen, presentan ataduras para no movernos de la zona confortable y por lo tanto no realizar el cambio. Son dudas que nos asaltan cuando nos disponemos a dar el “salto en el vacio” abandonando la zona confortable y conocida.

Cuando ante la expectativa de cambio ocurre que

• Las nuevas expectativas, lo soñado es débil, tiene poca fuerza, poco enganche, no nos es sugerente y sugestivo,
• Y, las dudas son elevadas, las ataduras se presentan fuertes, la intranquilidad y el temor al riesgo crece.

Entonces el cambio nos da mucho vértigo y lo normal lo habitual es que no acometamos el cambio, o si lo acometemos, lo hagamos con tantas dudas y temores que nos asfixie en nuestro nuevo cometido.

El cambio para no dar vértigo o que esta sea mínimo y en consecuencia hacerlo con seguridad tiene que ser querido, deseado, apetecido. Lo soñado tiene que ser muy superior al posible a las dudas que no produce. Solo de esta mañera afrontaremos un cambio con ciertas garantías y pondremos nuestros cinco sentidos en hacerlo bien.

Qué aún así puede salir mal. Pues a intentarlo de nuevo, pero siempre desde el convencimiento interior de que hacemos lo correcto, las dudas se tienen que quedar en la puerta ¿no os parece?