¿Encendemos la luz?

Por Javier Carril

Hemos oído multitud de veces que la comunicación entre personas depende del estado mental y emocional de dichas personas. Una misma frase podemos recibirla e interpretarla con indignación o buen humor, dependiendo del momento, la situación o incluso la persona que la diga. 

 La teoría nos la sabemos todos, pero lo verdaderamente impactante es experimentarlo, tal y como me sucedió hace unos días, mientras impartía un seminario sobre Inteligencia emocional. Los organizadores del evento tuvieron la nefasta idea de reservar al fondo del salón de actos una zona donde una empresa de catering estaba preparando todo para después del seminario. Habían puesto unos biombos separadores, pero estaban haciendo bastante ruido de platos e incluso los camareros hablaban entre ellos. Durante todo el seminario, que duró 3 horas, hubo ruidos lejanos, aunque un poco molestos. 

Al final, en el turno de preguntas, una persona me hizo un comentario sobre lo sorprendido que estaba acerca de lo concentrado que había estado yo impartiendo el seminario, teniendo en cuenta el ruido que había (él estaba situado al fondo, mucho más cerca de los ruidos que yo). 

Yo no tomé esta frase como una crítica, sino como un elogio hacia mí, y le contesté amablemente. Sin embargo, en el cóctel posterior, 4 personas con las que hablaba me dijeron que esta persona había realizado una crítica realmente severa e incluso en un tono ácido y fuera de lugar. Yo me quedé atónito, porque yo no había percibido ninguna crítica, y desde luego ningún rencor o sarcasmo en su comentario. Sin embargo, ¡Había 4 personas con una percepción opuesta a mí! 

 Experimentar esta distorsión en la comunicación desde mi actitud mental y estado emocional fue muy impactante. Creo que estaba tan entusiasmado impartiendo el seminario que se me escapó la crítica del asistente. 

 Llevado este ejemplo al mundo de la gestión de personas, creo que hay que prestar mucha atención en todo momento a nuestra actitud mental, a nuestro propio diálogo interno, y a partir de ahí juzgar con mejor criterio el mensaje que nos están dirigiendo nuestros colaboradores. Porque a veces somos los únicos que no vemos lo que es obvio para los demás. Todos tenemos nuestra zona ciega. Así que…¿Encendemos la luz?

SE BUSCA: las Fortalezas o las Debilidades

Por Angeles Romeo

Para ser realmente grande, hay que estar con la gente, no por encima de ella.

Charles de Secondat, barón de Montesquieu (1689-1755)pensador político francés

Los compromisos adquiridos se cumplen y aquí estoy para hablar del Seleccionador. 

Es una figura controvertida, no siempre bien aceptada y en muchos casos malentendida, bien es verdad, que los que nos dedicamos a la tarea de seleccionar profesionales, en muchas ocasiones nos hemos esforzado por generar tal imagen haciendo un flaco favor a un oficio que tiene mucho de social, algo de arte y nada de adivinatorio.

 El punto de partida está en saber si vamos a centrarnos en descubrir cuales son las fortalezas, los puntos fuertes, los valores, ESO QUE LE DIFERENCIA, LO QUE LE DA VALOR EN SI MISMO, o si por el contrario vamos a buscar la falta de cualidad, esa falta de…. LIDERAZGO, SEGURIDAD EN SÍ, CAPACIDAD COMERCIAL, etc., etc., que de forma automática le elimina, le pasa a la carpeta de No valido. 

Ese diferente posicionamiento es el que nos lleva a comportarnos de una u otra manera, a buscar de forma natural un clima de dialogo, un ambiente distendido y relajado que propicia el intercambio de información, a respetar opiniones y criterios, a dejar sorprendernos por un nuevo ser humano que es, en cada caso, único e irrepetible. Esta actitud nos llevará irremediablemente a cumplir con el compromiso de unos plazos de información, de atención a sus llamadas de teléfono, a responder a sus e-mails, en suma, a considerarle una persona merecedora de nuestro respeto y nuestra atención. 

Por el contrario, si le hemos “olvidado” en la carpeta de NO ADECUADO, hemos pasado página y ello hará que rehuyamos atender su llamada, recordar que hemos de ofrecerle información del progreso de su candidatura, le desatenderemos y le escamotearemos la atención y el respeto que como persona merece.

 Esta doble alternativa, es fruto de nuestro particular posicionamiento, ya sea por nuestra ética personal, que marca nuestros modos de proceder, ó a la de la empresa que nos paga la nómina cada mes o que nos abona nuestros servicios como Consultores. En cualquiera de los casos, es responsabilidad del seleccionador decidir cual es su posición ante el candidato, si debe buscar las fortalezas, que le permitan además de sentir la fascinación por conocer a una persona más, descubrir dónde y cómo encajaría mejor en su siguiente etapa profesional. O centrarse en hallar las debilidades, que solo generará muchas más de cara a nuestro propio trabajo, actual y de futuro.

Lamentablemente es más fácil y más habitual actuar en el corto plazo, en la resolución de nuestras situaciones presentes sin pensar qué puedo hacer hoy para hacer más fácil el futuro y cuando de productos se trata, simplemente puedo encontrarme con una fecha de caducidad, pero cuando de personas se trata, la pérdida de la oportunidad,te ha llevado irremediablemente a una situación de amenaza.   

Un plato de buena materia prima y presentado con arte

Por Fernando Giner 

¿Qué tiene que ver la cocina con la gestión de empresas? Mucho.

Veréis, el 2 y 3 de diciembre estuve en Argel, dando un seminario a estudiantes y empresarios sobre la sociedad de la información y el conocimiento y la utilización de las nuevas tecnologías en la empresa. 

El seminario fenomenal, las personas que asistieron lo hicieron con mucho interés y surgieron muchas preguntas.

El trato que me dieron fue estupendo. Hasta aquí todo bien. ¿Dónde me di cuenta de las diferencias? En el restaurante. Me llevaron al mejor de Argel.  

La comida, los dos días, estupenda desde el punto de vista de la materia prima, pero sin arte, sin valor añadido. Sin inteligencia complementaria y servicios adicionales que proporcionasen valor al cliente. 

Veréis. Nos pusieron un pescado enorme, lo trocearon y pusieron diferentes porciones en cada plato. La presentación quedo “un tanto repulsiva”. El pescado lo adornaron con un arroz, bueno, pero de presencia triste. El remate fue que todo el esqueleto del pescado, cabeza incluida, lo fueron repartiendo  por la mesa. 

En cuanto al servicio, los camareros atentos pero nada más. Nada de elementos de distinción y calidad en la mesa o en los utensilios del servicio. 

¿Qué haría una empresa, en este caso un restaurante, que ya ha superado la fase de producción, está en estadio superior? Pues añadirle valor, añadirle inteligencia. 

 La materia prima posiblemente la misma. Eso si en punto exacto de cocción. Los trozos de pescados bien limpios y bien presentados en el plato. El plato adornado y completado con otros elementos adicionales que dieran “belleza y sabor complementario” al pescado. Es decir se habría puesto  “talento e imaginación en el plato”. En cuanto al contorno, pues manteles de hilo, vajilla de buen cristal, copas adecuadas y elementos de calidad en el servicio del personal. De nuevo aparece el talento y la inteligencia en el servicio.

 ¿Qué es lo que hace subir el valor, y en consecuencia el precio? La producción, en este caso el pescado. Rotundamente no. Cualquier chiringuito hoy en día puede tener buena materia prima. Cualquier empresa puede producir lo que se proponga. 

 Lo que hace subir el precio es el valor adicional que se le da y percibe el cliente. En el talento creativo del plato y la calidad del servicio que se presta. Por eso en Argel el pescado cuesta “X” y en Madrid, París, Londres o Milán podría costar “4 veces X”. 

El valor ya no está en el “qué se hace” sino en el “cómo se hace”. Cuanto talento, inteligencia y servicio complementario se pone al producto. Ahí reside el secreto de la gestión empresarial excelente actual. Es saber ponerle talento a lo que se hace.

Humildes reflexiones

Por Basiliso Colmenero

 Es posible liderar desde la humildad? 

No. Posible, no. Es necesario. 

La diferencia entre el liderazgo y la autoridad es precisamente ésa.  

El liderazgo surge de la humildad. De, teniendo un proyecto, tomar conciencia de nuestras limitaciones y por lo mismo de la necesidad de salir de nosotros en busca de los demás para que aporten nuevos  y mayores valores; el liderazgo hay que ganárselo. 

La autoridad, en cambio, viene dada externamente por alguien que te unge con el “manto del poder” y, por ello, no necesitas salir fuera. Para sobrevivir basta con el binomio: ungidor y ungido. 

Decía Hemingway que “el secreto de la sabiduría, del poder (entendido como “capacidad para”) y del conocimiento es la humildad”. 

Cuando preguntamos a alguien cuál es el secreto, (por ejemplo para mantenerse en tan buena forma), lo que vamos buscando es que nos cuente qué es lo que hace para mantenerse así. 

Así pues, no es que la humildad sea el poder, la sabiduría y el conocimiento, es que es el primer paso para que surja el poder, la sabiduría y el conocimiento o, mejor aún, es el  motor, la lanzadera, el trampolín para alcanzarlos. 

La humildad no es un punto de llegada, no es la meta final es el paso previo para salir con más fuerza (poder), para alcanzar la sabiduría, para ensanchar tus conocimientos. 

Humildad como reconocimiento de tus propias limitaciones, de ser un elemento más en un conjunto, de tener conciencia de que cada uno tenemos una forma de ver  y entender lo que nos rodea, pero que existen otras muchas formas  de ver y entender que poseen otros, que tienen un valor tremendo y que si no salimos de  nosotros mismos y escuchamos a los otros desaprovecharemos la oportunidad de sacarlo a la luz. 

Cuando se llega al poder por vías distintas de la humildad y sin ser resultado de la humildad, tenemos al “pre”-potente: el que llega al poder “antes” de pasar por la humildad, es el poder “a priori”, el ejercicio de la autoridad. 

El conocimiento sin humildad se convierte en dogma.

 Humildad es el punto de partida para trascender la  propia limitación, es el inicio del aprendizaje. 

Tengo un fracaso para usted

Por Elena Méndez Díaz-Villabella

Parafraseando un conocido programa de Televisión, quiero compartir con vosotros una experiencia frustrante que viví con un cliente no hace mucho, y quiero hablar de algo que no ha salido bien porque parece que lo que se lleva es todo lo contrario, hablar de lo buenos que somos y de lo bien que sale todo… Un compañero de una Escuela de negocios, me decía que cada vez era más difícil escribir buenos casos para discutir en clase, porque a las empresas les gustaba cada vez menos “lavar la ropa en público”…  

Bueno al tema, lo que os planteo es un proceso de profesionalización de una mediana empresa en la que la accionista principal es también la creadora y principal gestora del negocio, una empresaria con mucho mérito, empuje y buena visión de negocio. 

Esta empresaria planteó que en su empresa los mandos intermedios y los procesos que desarrollaban eran un desastre y que “ya no podía más con tanta incompetencia”.  

Con algunas resistencias por parte de ella, lo primero que se planteó fue una evaluación por parte de los mandos intermedios y las personas clave del negocio sobre cómo se estaba gestionando el negocio. ¿Os imagináis los resultados? Sólo algunas perlas: Claridad estratégica y visión=0,  mensajes cambiantes y contradictorios, la gente no entendía bien su contribución, trabajo en equipo inexistente, las reuniones… una pérdida de tiempo.  

¡¡Vaya reunioncita con ella para darle feedback!!  Hubo de todo, enfado, negación, desilusión, en fin que aunque se esperaba algo, aquello ¡era demasiado y parecía intolerable que aquellos a los que ella precisamente consideraba unos incompetentes valoraran su gestión de esta forma!… Yo le di un par de semanas para que madurara los resultados y decidiera los siguientes pasos, incluida la posibilidad de parar el proyecto si así lo consideraba.  Tenía muchas ganas de ver cómo reaccionaba. 

15 días más tarde nos volvimos a reunir, y lo que percibí es que la información que había recibido le había hecho pensar y replantearse las cosas, aunque eso sí, con el ego bastante tocado. ¡Había esperanzas!. 

Lo siguiente fue priorizar con una serie de mejoras que empezaban por su gestión  y que no detallo para no extenderme. El caso es que definir y formular planes de mejora es relativamente fácil, ahora implementarlos eso ya es otro cantar… 

¿Al final? Os muestro algunas de las formas en las que llevaron a cabo todo esto: 

§          Cuando reunió a su equipo para comentar los primeros resultados por un lado les dio las gracias aunque también hubo bastantes reproches.

§          Se definieron objetivos para las personas con retribuciones variables asociadas, de los que no se hizo ningún seguimiento y que en un momento dado a pesar de haberse cumplido decidió no pagar, aunque finalmente ante el cabreo generalizando de todo el mundo acabó dando.

§          Los mensajes que lanzaban un mes, se cambiaban al mes siguiente, porque según ella, había que ser flexibles y aquello era un “negocio de trincheras”.

§          Las medallas de algunos logros se las puso ella mientras lo que no se había conseguido era por su puesto culpa de sus mandos intermedios, que eran unos incompetentes.

§          Los procesos que implantaron los pusieron en marcha sin gestionar el cambio ni dar la formación e información necesaria, al final la gente siguió haciendo las cosas como siempre.

… Bueno no escribo más, porque según lo recuerdo y lo escribo me vuelvo a cabrear. 

He aquí algunos de los pensamientos que ella acabó dando para justificarse: “Hay que hacer funcionar el negocio y todo esto de la gestión de personas es una auténtica perdida de tiempo”… “Nadie mejor que ella, que habían levantado este negocio, sabía como había que seguir y lo demás era pura teoría”. 

Que difícil es mejorar cuando eres dueña y señora, y en tu negocio “no te tose nadie” y con nadie tienes que justificarte, y si además se gana dinero, pues mejor que mejor, ¿Se podría ganar más haciendo las cosas de otra forma? …quizás  “pero eso está por ver…”. Uno de los errores que puede resultar fatal es menospreciar el valor de aquello que se ignora. 

Creo que a veces cuando se pide ayuda para mejorar, lo que en el fondo se  quiere decir es que “Quiero mejorar, pero que mejoren los otros”. Dicen que se aprende más de los errores que de los éxitos, pero caray ¡¡cómo duelen!!