¿Nos hemos precipitado con memorias Responsables?

Por John Scade 

Parece ser una nueva moda, de repente todas las empresas quieren demostrar lo responsables son. 

En los últimos dos o tres años ha aflorado como las setas un nuevo fenómeno: las llamadas memorias de Responsabilidad Social Corporativa, o Responsabilidad Social Empresarial, o Responsabilidad Corporativa, o de Sostenibilidad o cómo se las quiera llamar. 

Pero, ¿de donde viene este afán de las empresas para publicar estas memorias? ¿Alguien ha pedido que las empresas las publiquen? ¿Son necesarias? ¿Cuántas personas las leen?. 

Empezando por el final: ¿Cuántas personas las leen? La respuesta es probablemente muy pocas. Pero esto no es de extrañar porque, a fin de cuentas, el número de personas que verdaderamente leen las múltiples comunicaciones e informes que emiten las empresas es pequeño (aunque quienes los reciben pueden ser muchisimos).

 Entonces, ¿son necesarias? Depende. Para evaluar la efectividad de cualquier comunicación hay muchos factores que entran en juego. Sin embargo, si son necesarias depende por una parte de quién o quienes demandan esta información, y por otra de si la información les parece creible y por tanto es de utilidad para ellos. 

Respecto si “¿alquien ha pedido que las empresas las publiquen?” sospecho que en el caso de España la respuesta es no. 

Entonces, ¿de donde viene este afán de las empresas por publicar estas memorias? En muchos casos me temo que las empresas se han precipitado, y llegados a este punto se encuentran en la obligación de continuar publicando estas memorias. 

Las primeras empresas en publicar este tipo de memorias, principalmente en el Reino Unido, llevaban tiempo profundizando en su relación con sus grupos de interés, y fue un paso natural la publicación como forma de satisfacer sus necesidades de información. 

Por lo que respecta a España, en muchos casos las relaciones entre las empresas y sus grupos de interés todavia necesitan madurar, y quizás ha sido algo precipitado comenzar a publicar informes tan extensos. 

Llegados a este momento, ¿y ahora qué? Voluntariamente las empresas ya han asumido esta nueva obligación y tendrán que demostrar que son responsables. Lo que es cierto es que la mayoría todavía tienen mucho por hacer.

Te invito a un hospital

Por Frank Memelsdorff

Al hospital  que tú quieras. Entra y haz la prueba, busca llegar a traumatología o neonatología o rayos, da igual. A la entrada verás un directorio, encuentras tu destino y una flechita que indica “tu pasillo” por donde llegarás.  Sigues y cruzarás otros pasillos y bifurcaciones. Tu ansiedad aumentará a medida que avances (imagina estar enferm@). Por fin te encontrarás perdid@ y ya no sabrás si estás en un hospital o en el zoco de Marrakech.  Buscarás una bata blanca como tabla de salvación para que te indique tu ruta. Puede ser que tengas que repetir esta operación una o dos veces más. 

La señalética hospitalaria –nunca peor dicho- no suele estar al servicio de la gente, los enfermos. Tecnologías del siglo XXI conviven con un estilo de comunicación del siglo XIX. (Si quieres, extrapola esto a la relación médico-paciente).

Cómo motivar a su equipo sin estar motivado

Por Javier Carril 

Un empresario me contaba en una reciente sesión de coaching que no conseguía retener a sus empleados, algo que le tenía muy preocupado.

 En un principio se quejaba del perfil de sus empleados, jóvenes sin unos valores de compromiso y fidelidad hacia un proyecto empresarial, que no arraigan en la empresa, con el consiguiente quebradero de cabeza para él, que ve cómo cuando un empleado está totalmente formado y es valioso, se marcha buscando un sueldo más alto. 

Sin embargo, al indagar en su problemática, comenzó reconociendo que quizá no transmitía adecuadamente su visión. Ese sueño que le hizo emprender su proyecto lo tenía muy claro en su interior, pero no lograba comunicarlo con claridad y pasión.

Se dio cuenta de que si no comunicaba con motivación y claridad, sus empleados no podrían nunca estar motivados y mantenerse en su empresa por un tiempo razonablemente largo.

 En un principio, él se escudaba en que por su carácter no era de los que daban un “speech” grandilocuente en la cena de Navidad. Pensaba que era cuestión de desarrollar habilidades de comunicación. Indagando aún más, llegó a su gran descubrimiento: la razón de que no lograra comunicar, motivar y retener a sus empleados no era una cuestión de carácter personal o de potenciar habilidades de comunicador.

Se trataba de algo más profundo: su propia automotivación. Se sentía cansado y desmotivado, debido al peso de la experiencia pasada, en la que numerosos empleados se habían marchado a los pocos meses o años. Había llegado a ese punto en el que se había desconectado de su propia pasión empresarial.

¿Cómo podía motivar y retener a sus equipos si él mismo no estaba motivado? ¿Qué podía transmitir a su gente si no era falta de rumbo, poca pasión y claridad?  He escuchado de muchos directivos y empresarios la queja sobre la falta de valores y de compromiso de la nueva generación.

 Lo que esconde esta queja es un desconocimiento del origen del problema: que no saben cómo retener a esos nuevos profesionales, que quizá han perdido la pasión y la motivación por su trabajo o empresa. 

 Más vale mirarse uno mismo en primer lugar. Porque motivar sin estar motivado es, sencillamente, imposible.

Reclutamiento on the rocks

Por Carlos Hernández

Los días 24 y 25 de octubre se celebra en la Universidad Carlos III de Madrid la feria de foroempleo. Un lugar de encuentro entre las empresas que buscan talento y los jóvenes licenciados que se asoman por primera vez al mercado laboral.

Estas iniciativas, impensables hace 10 años, no dejan de sorprenderme, pues reflejan de forma clara los problemas a los que se enfrentan las organizaciones a la hora de reclutar buenos profesionales. Es cierto que los trabajos que se ofrecen a jóvenes licenciados, no son, en muchos casos,  todo lo dignos que desearíamos, pero también es cierto, que hay más puestos de trabajo que talento, y que las organizaciones han de resolver este problema de la forma más creativa posible. 

La última genialidad creativa, en cuanto a reclutamiento, la encontré hace unos meses en Irlanda, donde estuve pasando unos días de vacaciones. Amante, como soy, de la cerveza y de la noche, me encontraba en un garito (mezcla de bar, pub y discoteca) de Dublín con mi amigo Iván, dispuesto a disfrutar de una Guinnes, cuando me di cuenta de que el posavasos en el que debía reposar mi esperada pinta, me invitaba a mandar mi CV para un programa de entrenamiento que me prepararía para ser Manager de una cadena de supermercados. 

Y me parece genial, porque creo que e un ejemplo de creatividad y de pensamiento lateral, se trata de mirar las cosas desde otros puntos de vista.

 ¿Dónde están los jóvenes? ¡En los bares! Pues allí debemos ir a buscarles. Supongo que eso es lo que pensaría el responsable de Recursos Humanos de Aldi. Ni escuelas de negocios, ni bolsas de trabajo, ni colegios profesionales… Reclutar en bares de copas, como alternativa a la captación de talento habitual. Una idea nueva para un problema conocido, he ahí la genialidad.

Esta claro que las cosas han cambiado, y que lo métodos tradicionales cada vez tendrán menos valor. La creatividad y la innovación marcarán la diferencia en todos los campos, incluido este del reclutamiento. 

Me gustaría, eso sí, saber con que perfil se van a encontrar en las entrevistas…Pero me alegro que no rechacen a esos jóvenes resacosos, que saben disfrutar de la vida y de la noche, pero que son capaces de dar lo mejor de si mismos en su puesto de trabajo (eso es conciliación). Y al fin y al cabo, si alguien se acordó de llevarse el posavasos y mandar su CV al día siguiente, sería que aun no estaría demasiado ebrio, y que, en el fondo, se puede contar con él. 

¿Qué hacer con el talento?

Por Fernando Giner de la Fuente

 Todo el mundo habla del talento. Pero creo que pocos saben lo que es, si lo tienen y mucho menos aprovecharlo.  Los libros de gestión empresarial están llenos en la actualidad sobre el tema.

Es cierto, se ha producido una ruptura en la gestión de empresas. El modelo taylorista (el del orden, la uniformidad, el control) ha muerto. Murió allí por la década de los 80 del siglo pasado.

 Hoy el modelo de gestión empresarial se apoya en la persona, en sus competencias individuales (su talento) y en la colaboración, la formación de equipos de rendimiento. El problema reside en que estas nuevas formas de gestión empresarial no están formalizadas (no hay abundantes tomos sobre instrucciones, de cómo de hace, como ocurría con el taylorismo).

Aquí, como se dice vulgarmente, cada empresa tiene que buscarse la vida o encontrar su forma más adecuada de organización. Las resistencias a nuestro avance productivo y tecnológico residen precisamente en no aprovechar el talento en las empresas.

¿Y ello a que obedece? Muy sencillo, muchos empresarios y directivos siguen practicando modelos de dirección anclados en la época taylorista. El talento en el puesto de trabajo solo aflora, se pone a trabajar, si la empresa de forma decidida cambia el modelo cultura, la organización y los estilos de dirigir.  Esos tres cambios se tienen que producir. Que no es fácil.

 El modelo de cultura tiene que producir valores hacia la persona. La empresa tiene que proclamar con sus actos que las personas son el valor principal y que de ellas depende la estrategia de la empresa La organización tiene que flexibilizarse. Romper rigideces, romper jerarquías.

Crear un ambiente de colaboración, libertad y confianza. En dónde el error esté admitido y pueda ser una fuente de mejora.

 El estilo de dirigir tiene que alejarse del de mandar. Tiene que aproximarse al de acompañar, orientar, aconsejar, impulsar y no desmotivar Pruebe estas tres “recetas” nada sencillas por otra parte, y es muy posible que su empresa empiece a saber qué hacer con el talento humano