Una historia de impacto e influencia en Masada

Por Elena Méndez Díaz-Villabella

En mi reciente viaje a Israel, he visitado en la esquina sudoeste del mar Muerto, una meseta espectacular que es uno de los grandes símbolos de la independencia Judía: El bastión de Masada, donde los zelotes en el año 73, eligieron inmolarse antes que ser capturados y esclavizados por los romanos.

Cuando los sitiados, perdieron toda esperanza, después de tres años de resistencia, Flavio Josefo nos cuenta en su libro cómo Elaazar ben Yair, que asumió el comando de la fortaleza, les dirigió un discurso en el que convenció a los sitiados, 960 personas, a morir degollados para no vivir una vida de vergüenza y humillación como esclavos en manos de los romanos.

Esta es la parte central de su mensaje (Flavio Josefo: “Guerra de los Judios”, VII, 320-336):

“Valientes hermanos: hace tiempo hemos llegado a un acuerdo de no someternos a los romanos, como tampoco a otras fuerzas que quieran dominarnos. Sólo ante Dios, nos rendimos; sólo Él gobierna al hombre con la justicia y la verdad. Ha llegado la hora de realizar nuestras aspiraciones sin caer en la ignominia de la esclavitud.

Este será nuestro destino si caemos vivos en manos de los romanos. Pienso que Dios hizo justicia con nosotros al otorgarnos la posibilidad de caer y morir como héroes libres. Está en nuestras manos el poder elegir una muerte heroica junto a nuestros seres queridos. No podrá nuestro enemigo impedirlo a pesar de su anhelo en apresarnos vivos.

Tampoco nosotros podremos apresarlos, por lo tanto, mueran nuestras mujeres antes de ser profanadas, mueran nuestros hijos ante de experimentar la esclavitud. Que felices seremos llevando nuestra independencia hasta los sepulcros y destruyendo con fuego la fortaleza y todo lo que dentro de ella se encuentra.

Doloridos y apesadumbrados quedarán los romanos al no poder atraparnos vivos y al comprobar que no gozarán del botín ni del pillaje. Sólo provisiones les dejaremos como testigo de que no por hambre ni por falta de alimentos encontramos la muerte, sino que fue una acción premeditada, prefiriendo una muerte de libres a una vida de esclavos. Vayamos a la muerte antes de ser esclavos del enemigo. Libres quedaremos al abandonar este mundo, ¡nosotros, nuestras mujeres y nuestros hijos!.

Un texto impactante. Un hábil discurso que mueve a casi 1.000 personas hacia la muerte, dotándola de sentido y trascendencia. Un texto para aprender, que contiene elementos clave de liderazgo e impacto. Comienza recordándoles su acuerdo previo, para no someterse. Les describe las consecuencias de caer en manos del enemigo y lejos de obligarles, les muestra la posibilidad de elegir y morir con honor. Además, les muestra cómo su sacrificio, no sólo les dará la felicidad eterna, si no también afligirá a sus enemigos.

Sin ánimo de juzgar un hecho tan trágico y con tantas lecturas, ¡Qué importantes son las palabras! y qué arma tan poderosa, quizás, la más poderosa.

Enseñar a hacer, hacer hacer, dejar hacer 2ª parte

Por Julia Téllez

En el anterior post que escribía a principios de mes, comentab que lo que pasa cuando las familias empresarias se saltan alguna de las etapas (enseñar a hacer, hacer hacer y dejar hacer) en la incorporación de la siguiente generación al trabajo en la empresa familiar. Como lo prometido es deuda, en este analizaremos las consecuencias de no evolucionar hacia la siguiente etapa cuando ya se está maduro para ello y, en particular, cuando la etapa DEJAR HACER no acaba de llegar…..por unas razones o por otras.

En algunos casos, por desconfianza del futuro sucedido (fundada o no) hacia las capacidades de los sucesores para gestionar la empresa, para convivir armónicamente, cuando son varios, en la gestión, o para continuar y consolidar su proyecto empresarial, misión que exige un espíritu emprendedor que, intuyen, no ha resultado incluido en el ADN con el que han sido agraciados. A veces la inseguridad se deriva de la certeza de que los hijos/as no son clones de ellos, por lo que ven difícil que reproduzcan sus éxitos.

Pero es que los entornos cambian, y los tiempos distintos requieren también estilos diferentes de liderazgo. No se precisan las mismas cualidades para ser un hombre orquesta que para ser un buen director de orquesta. Cada generación debe poder enriquecer el legado con su particular estilo, y dejando su propia impronta, distinta, pero no necesariamente peor.

Algún fundador me decía con impotencia, tras asegurar que dejaba hacer a los hijos sin cortapisas, que no entendía por qué no seguían al dictado el camino que les marcaba, sus propios pasos. “Quizás -le contesté-, porque si siempre les pides que pisen sobre tus huellas, no podrán dejar su propia huella”. Y lo necesitan. Necesitan aprender de sus errores, disfrutar de sus aciertos y reivindicar su contribución al legado. Un reconocimiento que ambas generaciones esperan mutuamente de la otra y que, con demasiada frecuencia, no se da tantas veces como sería deseable.

En otros casos, el principal escollo para no DEJAR HACER es el miedo del sucedido a sentirse vacío una vez que abandone las responsabilidades del día a día, y, con ellas, una forma de vivir que le ha tenido literalmente enganchado durante años, hasta el punto de que, a veces, no tiene más hobby que su propia empresa familiar, con el alto coste que ello implica en el plano de la familia. Es donde se siente como pez en el agua, y ¿qué pasa cuando sacan al pez del agua?, se pregunta a sí mismo con cierta angustia. Estas situaciones provocan, en ambas generaciones, ansiedad, expectativas incumplidas y frustración.

He conocido a incombustibles “jovencitos” que se van acercando peligrosamente a los ochenta y tantos y siguen al pie del cañón ejerciendo de hombres orquesta y jurando que morirán con las botas puestas. Y junto a ellos, sus hijos, con treinta o cuarenta años de trabajo en la empresa familiar, y con el “síndrome del eterno aspirante al trono”, intentando asimilar que jamás les llegará su momento porque tras ellos viene ya pisando fuerte el nieto predilecto, y el abuelo no se acaba de retirar…

Esa generación que nunca dirigirá la orquesta se plantea muchas veces si su apuesta vital por la empresa mereció la pena, y se arrepiente de no haber tenido el valor de afrontar el tema abiertamente en el momento oportuno. En otros casos, se queja de que los mayores nunca quisieron o supieron delegar, y que sí, siguen siendo imprescindibles, porque se reservan para sí información y know-how clave que sólo ellos conocen y que, consciente o inconscientemente, se niegan a compartir con sus continuadores. Hasta el punto de que – afirman – si al padre o a la madre les pasara algo, todo se iría al traste por dicho motivo. Triste, ¿verdad?

Por eso es fundamental preparar con tiempo a los sucesores, pero también mentalizar al sucedido, buscar fórmulas que compatibilicen la delegación de la gestión en la siguiente generación o en externos con la aportación de valor de los mayores desde el Consejo de Administración, la Fundación de la familia y foros y asociaciones en lo que ejerzan su papel de embajadores. Garantizar su seguridad económica es también cuestión irrenunciable para que puedan ceder el testigo con la necesaria y merecida tranquilidad. Y que eso sea un proceso entrañable de estrecha convivencia entre dos generaciones, de compartir y transmitir el legado, que el sucedido pueda monitorizarlo desde su particular “torre de control”, poniendo así un generoso broche de oro al esfuerzo de toda una vida.

Rafa Nadal y la diferencia entre error y fracaso

Por Javier Carril

Hace un mes asistí a un acto con Rafa Nadal, y reconozco que me llevé más de lo que esperaba. Quizá porque estoy acostumbrado a escuchar declaraciones rutinarias y repetitivas de los deportistas. Pero Nadal me demostró una gran madurez mental y emocional no sólo con la raqueta, sino con las palabras, en la entrevista que le hizo Santiago Alvarez de Mon.

Relató un momento crítico de la final de Wimbledon de 2008. Había empezado ganando los dos primeros sets, pero había perdido los dos siguientes, y aún peor, había desperdiciado la oportunidad de dos bolas de partido, que habrían significado su primer título de Wimbledon. Todo esto teniendo en cuenta que el año anterior había perdido la final ante Federer, el mismo rival. En ese momento, en un descanso, le dijo en los vestuarios a su entrenador: “Puede que no gane el partido, pero no voy a fallar”.

Esta frase resume la gran diferencia entre el error y el fracaso. Porque nadie fracasa si pone su máximo talento y esfuerzo en una tarea. Puede que se equivoque, puede que pierda, pero nunca fracasa.

Es también un síntoma de dignidad personal y profesional, de estar a la altura en todo momento, de no rendirse ni hundirse, de no fallarse a sí mismo. Es un ejemplo admirable de cómo la verdadera batalla la libramos con nosotros mismos, nunca con adversarios externos. Los rivales son la excusa necesaria, pero el verdadero desafío es con uno mismo.

El error es sano, porque aprendes de él y eso supone que la próxima vez lo harás mejor. El error se refiere a un comportamiento concreto. Sin embargo, el fracaso tiene que ver con la identidad de una persona. Por eso es peligroso usarlo con nosotros mismos y con los demás.

No fracasamos, simplemente cometemos errores. Porque somos humanos.

Pregunta y sabrás la respuesta

Por Fernando Giner

Desde hace un tiempo, una década más o menos, todo libro que trate sobre recursos humanos considera que el capital humano es el factor diferencial en las empresas. Qué sobre él recae el éxito o fracaso de las empresas y sobre todo la diferenciación.

Por desgracia la realidad está un poco lejos todavía, si bien las empresas que deseen sobrevivir tendrán que desarrollar una verdadera estrategia de integración, compromiso y motivación con su personal más valioso, con aquel personal, que bien por el talento, la capacitación o la profesionalidad marca la diferencia. Esa debería ser la tendencia.

Venimos de años en que las empresas normalmente han considerado y siguen considerando que las personas son cosas (contratos) y que como mucho lo que desean es más sueldo y más ascensos. El gran cambio ha consistido en cambiarle el nombre al departamento, de llamarse personal a llamarse recursos humanos. La verdad no se cual es más horrible. Considerar a las personas un recurso no está bien.

Las empresas saben muy poco sobre lo que quiere de verdad su personal. No suelen dedicar tiempo, en especial los jefes directos, a algo tan sencillo como es preguntar. No se suelen practicar entrevistas de permanencia y entrevistas de salida.

En las entrevistas de permanencia, mediante pregunta sencillas, el jefe, si es que ha generado un clima de confianza con su empleados, podría llegar a saber cuáles son los motivos que mueve al empleado a permanecer en la empresa y sobre todo cuales son las aspiraciones que tiene, en diferentes ámbitos tales como: conocimientos, relaciones, promociones, complejidad del trabajo, responsabilidades etc.

Este sencillo procedimiento de entrevistas de permanencia pondría sobre la mesa dos cosas importantes. Una de valor para los jefes y por lo tanto para las empresas. Los deseos de los empleados, que en la mayoría de las ocasiones están alejados del mero aumento de sueldo. El jefe sabría que si atiende a esos deseos es muy probable que ese empleado valioso continué en la empresa. Y lo haga de una forma más motivada, comprometida e integrada.

La otra, es de valor para los empleados. El “yo” les importo. Se preocupan por mí. Esto es importante para las personas, el sentirse valoradas, apreciadas y queridas. Refuerza el sentimiento de pertenencia del empleado. Éste ve como sus preferencias y deseos profesionales son atendidos y considerados, lo que asienta en él el deseo de permanencia.

Las entrevistas de salida son un elemento de aprendizaje para la empresa. A través de ellas la empresa puede conocer las verdaderas razones por las cuales un empleado se marcha a otra empresa y descubrirá, en ocasiones con sorpresa, que las razones no son exclusivamente salariales. De las expectativas defraudadas la empresa puede aprender, de esos errores puede sacar lecciones válidas para el futuro y no cometer similares errores con los empleados que permanecen todavía en la empresa.

La auténtica política de personal la aplica el jefe. Es él que convive diariamente con sus empleados. Es él el que tiene la obligación de conocer las expectativas de sus empleados y saber discernir entre aquellos empleados valiosos, por los que vale la pena luchar y ayudarles en su progreso, de aquellos otros empleados tóxicos, que mejor es que se vayan.

Igualmente la empresa debe aplicar una similar política de personal en las situaciones buenas que en las situaciones más precarias económicamente. No vale, es defraudador aplicar una política de parabienes en las épocas de bonanza y aplicar una política de despidos y reajustes drásticos en épocas difíciles. Ello solo demuestra al empleado que existe una gran contradicción entre lo que se dice y lo que se hace.

En general podemos decir que un trabajador que:

· Se siente justamente pagado

· Que encuentra fuente de crecimiento profesional en su actividad laboral

· Puede hacer del trabajo un verdadero instrumento para obtener algún elemento tal como: conocimiento, seguridad, afecto o poder.

Es un trabajador retenido y normalmente va a permanecer en la empresa, ya que en ella se siente integrado y comprometido.

A propósito de las estrategias de retención y cuidado de los empleados os recomiendo el libro de Kaye,Beverly y Jordan-Evans, Sharon (2009), Cuídalos o piérdelos. Haz que los mejores trabajen contigo. Ediciones Urano. Aportan 27 estrategias sencillas fruto de una enorme experiencia.

Si yo me olvidase de ti, Jerusalén…

Por Elena Méndez Díaz-Villabella

“…que se me paralice la diestra, que se me peque la lengua al paladar”, se reza desde hace más de 2.600 años.

Estas Navidades he estado con mi familia y unos queridos amigos en Jerusalén y Tierra Santa, un viaje que me ha conmovido profundamente, esta tierra nunca te deja indiferente. Jerusalén es una ciudad por la que se ha luchado durante tantos siglos y en la que se sigue luchando desde una  calma que se siente tensa e inestable.

Las tres grandes religiones monoteístas: judaísmo, cristianismo e islam comparten lugares santos:  El muro de las lamentaciones de los judíos, es a su vez el muro soporte de la Explanada de las Mezquitas, donde la tradición señala el lugar en el que el  profeta Mahoma ascendió a los cielos, y donde también Abraham estuvo a punto de sacrificar a su hijo Isaac por mandato divino. Otro ejemplo: Debajo del cenáculo, donde se dice que Jesús celebró la última cena, está el lugar donde los judíos veneran la Tumba del Rey David.

Aunque les unen muchas más cosas que las que les diferencian, parece que prefieren pelearse por lo que les separa, porque los Santos Lugares son una gran excusa política para el enfrentamiento. Algunos dicen que en Jerusalén, no se convive, se sobrevive.

Una tierra con tantos contrastes, que los extremos se tocan y puedes encontrarte juntos, en una manifestación contra el estado de Israel , a Palestinos por la ocupación de sus tierras y a judíos  ultraortodoxos, porque para ellos Israel, sólo puede existir cuando el Mesías retorne.
Ingenua yo, intento clasificar en buenos y malos, víctimas y verdugos, pero la realidad es poliédrica, y la espiral histórica de agravios por ambas partes, hace que me resulte una tarea imposible.

De regreso a Madrid, en el aeropuerto de Tel Aviv, después de 5 controles exhaustivos de seguridad, en los que me preguntaron hasta por el nombre de mi padre, me voy con nostalgia y a la vez con la sensación de que todo lo que he vivido resulta algo lejano a mi vida cotidiana.

Ya en el avión me ofrecen prensa española. Leo algunos titulares: “En los aeropuertos habrá que estar tres horas antes de despegar, por seguridad”, “Un islamista intenta matar al autor de una caricatura de Mahoma”,  “Al Qaeda levanta un bastión en el Sahara”,  “Obama señala como nuevo objetivo a la rama de Al Qaeda en Yemen”…

Todo está conectado y aquello que pasa en otros lugares, nos afecta mucho más directamente  de lo que nos repetirnos a nosotros mismos, quizás con el ánimo de sentirnos más seguros.

Jerusalén, ¿cómo olvidarte?. “Que se me peque la lengua al paladar si no me acordase de ti, Jerusalén”.